"领驭"的初步成功并不能掩盖上海大众的诸多问题，但不可否认的是贴近中国市场的产品设计正在帮助这家老牌合资汽车公司走出泥潭

　　西门子和大众汽车的德国总部--慕尼黑和沃尔夫斯堡相距不远。2005年，这两个城市的德甲球队交手两次，沃尔夫斯堡输了5个球。西门子和大众汽车在遥远的中国市场的遭遇也与之有某些类似之处，自从2005年11月中国国家主席胡锦涛访德以来，中德关系被认为是处于空前最好时期，西门子赢得443亿元的其历史上最高年营业额，而大众汽车则第一次失去年度销售冠军宝座。在中国加入WTO以前，大众占据着中国汽车市场一半以上的份额，但现在只有13%。

　　怎样理解如此截然不同的结果？中国早已成为所有跨国公司的新竞技场，对于这两家老牌德国公司来说，市场探索期已过，也同样面临行业竞争加剧的惨状，但西门子更懂得灵活应变，整合迅速；大众虽经历辉煌，但变革迟缓。毫无疑问，不是德国思维在竞争，而是中国思维决定着这两家跨国公司的未来。

　　已经跌落谷底还是仍在半空滑落？这是个问题。很长一段时间以来，对上海大众来说，比应对现状更难的，是确认状况--过去几年间，它在中国的市场份额几乎每年锐减10%--在相当长时间内，大众甚至不愿承认自己的颓丧。　　

　　上个世纪80年代，德国人曾拥有超过90%的市场份额，但到去年，大众在中国共卖出570876辆汽车，2004年这一数字则是647000辆。而据分析师估计去年大众汽车在华的市场份额持续下滑至13%左右，大众最初目标为18%。德国人在中国拥有过高的运营成本但同时却缺乏有竞争力的新颖车型，所以2005年上半年大众汽车在华营业亏损额2300万欧元也就并不奇怪了。上任不久的大众（中国）总裁范安德在去年底承认了大众在中国市场的失误："对中国加入WTO后市场的变化估计不够"，这是大众高层首次公开检讨中国业务。大众在中国汽车市场到了最危急的时刻。

　　紧要关头范安德在去年10月公布了拯救中国市场的"奥林匹克计划"，其主要目标是改善销售组织结构和在2008年前将成本降低40%，并向中国市场引进更具竞争力的车型。该计划实施之初的重要举措就是降低库存，

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